越顶层的意志总是越先传递给企业
窥视房企内部的变化，本质上也是对行业趋势改变的一个提前示意和感受
这不仅关乎行业本身
更关乎于当下每一个真实个体
以前怎么判断一家房企
要么谈论企业规模，要么看快周转
这是上个时代的特性
因为在那个特性之下，企业本身其实是不太用管理的，只需要被整体大环境推着往前走就行
但是如今
我们看到却是当越来越多企业失去了速度和规模可能的时候
房企都在主动调整自己内部组织架构
站在地产头部的，去年初保利发展合并了自己江苏与淮海、浙江与浙南公司，华润置地要求已有20位城市总直接向总部汇报
更有甚者万科也传出要“撤销所有区域公司”...
我大致看了下
一个比较普遍的舆论导向：认为这是开发商们集体在降本增效，为了精准配置资源以此更好应对当下市场变化
这听上去没有错
行业步入下行周期房企自然也要想办法自我解困
所以无论是内部人员调动还是对外撤销区域公司，这样的管理优化无可厚非
也都很符合当下地产的商业逻辑
但调整归调整
但是调整背后更深层次的原因才是今天我想和大家聊的，特别是为什么在此时此刻，房企内部有几个趋势已经呼之欲出了
01
更多产品负责人走上台前
不仅来自当下很多房企真实发生，也是这一年来我们与众多头部开发商深度合作观察到的这么一个现象
这件事很难么
就是各位可以仔细回忆下，十年前去到任何一家房企总部
最风光的永远是这两类人
营销总和成本总
因为在那个时代游戏规则就一条：谁能把房子卖得更快把成本压得更低，谁就是王
而作为离钱最近的营销和成本
前者负责对外开源，通过精准把握推盘节奏和价格策略从而更快把楼盘卖出去
后者负责内部节流，深谙省下就是赚到的行业道理
本质上都是在过去行业高周转模式之下，这两个职能条线可以最大化帮助企业创造现金流
所以你会发现在那个时候为一个项目节省2000万并缩短开发周期15天，远比一个好的设计方案更重要
而与之相对的
反观设计、工程这样的产品部门
整个工作流程机械得像是流水线，大概率周而复始就是：营销给定位 → 成本卡限额 → 设计院出图 → 施工单位落地
这是以往大多数地产部门常态
那现在为什么变了
这种局限就在于，当整体行业从粗放式管控转向如今精细化运营，随之而来会有两个问题
第一
体现在产品执行层面
因为一个项目在开发过程中的环节众多，以及公司大了组织架构复杂之后
导致真正有能力的人没法管理到所有的细节
一个项目最终呈现在客户面前，期间需要经过近百号人同意，不同部门诉求不同，不同管理层也有不同风格
于是博弈成为常态
好产品的出现也变成了小概率事件
第二哪怕从长期来看，也让整个操盘团队保持相对短视
也是因为在开发商工作界面里，项目以销售作为商业闭环，所以组织架构的注意力一定更多的在于短期取悦客户
那些后期的重要环节
比如资产的抗折旧能力，空间的运营场景以及产品在未来市场需求等环节的变现能力不足
所以这一次调整的本质在于
当越来越多从业者意识到，只有好产品才能带来项目高溢价的时候
而最能把产品做出溢价的就是产品人员本身
1、我们合作广州保利面粉厂项目，来自集团副总经理也是产品出身
2、如今担任整个保利发展上海区域总经理，曾多年深耕设计条线
3、前两天新任中建四局董事长作为建筑出身，也是中建体系内最年轻的“一把手”...
这些集团大佬们，以前负责战略制定和企业发展规模，干的是跑马圈地的活
但现在在面粉厂项目
是区域集团大佬亲自去到项目一线工地参与样品选样
保利面粉厂样板广场部分细节展示
这倒让我有点想起去年雷军为了做好小米汽车本人下场跑去学习赛车还拿到了赛照
但对于地产企业内部
这种始终坚持产品第一的态度，放在十年前我想都不敢想
02
好，第二个问题，那这是不是说明营销和成本不重要了
恰恰相反
这当然不仅是内部人员的变动，本质上是职能与能力的重新定义：
重构部门“金三角”
什么意思
以前在房企更多是围绕设计、成本、营销之间简单流程的流转，但现在不太一样的是
我给大家画了张结构图
第一：营销代表客户视角尽早介入大前期
目的是将用户真实的需求痛点以及对市场变化的敏感，提前渗透在产品端
第二：成本从省下就是赚到变成“该省省该花花”
以前成本的核心就是省钱，什么入库啊集采啊谁便宜用谁，现在成本不仅要学会哪里值得花钱也要避免无节制投入
第三：设计在此刻走上台前
这要求设计从过去主要做想法的执行，转变为对内要拉通建筑景观精装，对外还要负责起供应链，都需要一个强势设计部门把所有想法整合成一个并且落地
所以如今呈现在房企组织架构
位于三个顶端
三个部门彼此相互制衡的同时，又共同构成了房企内部最具有稳定性的黄金三角
这也恰巧是过去开发商内部不具备的能力
而这样做的好处
首先就是缩短决策链条
在广州保利天奕的落地过程中
我们看到大量多部门交互工作的画面，建筑、景观、精装三专业同做一张总图
保利天弈建筑、景观、精装三专业拉通
以前各自为营会出现什么问题
诸如架空层属于景观还是精装、建筑内外交界处排水又由谁来牵头...团队责任心也就是在相互推诿中慢慢被消磨掉的
而拉通三个专业就确保了决策只有一个研发中心
第一假设遇到10个问题，每个专业各自认领几个负责解决就行
另外一张图的好处还在于，比如大门设计针对某个具体产品节点三个专业都会出效果图，最后比选综合各自优点汇总为一张效果图
这种都把做好产品当作自己份内之事，反过来又极大推动项目品质提升
更重要的是
不仅在于研发层面，这样部门合作是伴随整个项目全周期管理
同样在保利面粉厂项目，一个项目从拿地的客研开始，营销介入客户深访，至少做了50场以上1v1高净值客户深度访谈
再比如成本，也会跟随研发去到福建水头建材市场直接和供应商谈现场价格
一则本身需要控制成本，二则如果是需要大面块铺设成本也会反向对供应商提资需求是否能保证所有供应都做到质地均匀
你看，这就是团队部门的力量
本质上是对整个生产链条“筋骨重塑”
所以有没有人员调动往哪调动都不重要，更重要是通过前期能力划分推动内部重塑更高水准的工作环节
未来企业转型到底如何，就看这三个部门的变化适应状态了
03
那么，转变背后是如何推动的
一个很重要的逻辑在于，对于当下房企做好一个项目的理念，已经不仅是被放在单独一个项目部进行
而是整个集团顶层意识
过去20年规模化房企沉淀最大的意义就是关于数字，就是每年自己能够卖多少
这也决定了几乎每个品牌都没有具象化的标签
我们一直倡导单盘主义
本质意义上而言，每一个可以主导操控的项目，对于每一家房企都是当作企业战略执行
尤其是地产大厂
不少头部房企都在取消区域公司由总部直管，也就是为了在项目端更好坚定产品主义
所以背后还有一个变化就是：总经理躬身入局
华润置地就是如此
作为诞生在上海的首座瑞系，为什么项目能够决定为了实现景观、采光最大化直接拔掉一整栋楼，背后也是首次触及整个总部研发体系
这也意味着整体规划是由顶层领导亲自拍板再由基层团队负责执行
包括贝好家，去年贝好家唯二两个独立操盘项目
一个成都的贝宸S1，另一个上海奉贤贝涟C1，背后同样来自贝好家CEO阿甘产品意识的渗透
并且这种现象在小企业会更加明显
因为本身整体组织架构不似大企业庞大复杂，更多时候就是老板自己操盘
然后配合三个部门合理运转，在这个周期里，一些小而美的企业也就有了天然的优势
这也是为什么很多时候购房者会偏向小企业
甚至，连操盘面孔都在改变
有没有发现地产圈多了很多女性操盘手
我们在南京合作过的杭派房企北谷地产、华润外滩瑞府设计总，包括最近保利发展还迎来了最年轻的副总，保利物业执行董事兼董事长也是女性
一些比较直观的项目变化
项目女性视角的体现
目前已经看到配套空间出现了花房，室内精装交付出现了洗花池，厨房设备更多的考虑减负，卫生间的配置更多的考虑情绪价值
这些都是女性视角
但是女性视角不代表简单为女人考虑的功能空间，更多的代表着一种态度
代表着更加温暖，更加持久，更加耐用，更有温度的规划逻辑
回想以往的单盘产品中，更多男性视角、理性视角、地段价值的解读
未来还会更多出现
老人视角、小孩视角、宠物视角、情绪价值等等
也只有更加均衡的产品结构，才能完成家庭资产决策的最后一个闭环
这背后所有的拍板都需要总经理在最后的魄力
04
所以今天讨论房企组织架构到底在讨论什么
我们呼吁单盘主义
呼吁行业信心
但本质上过往关于房地产确定性其实更多来自房价信用，基于对房价肯定会涨的共识带着紧迫和压迫，产品也拥有了天然确定性
但今天这样的价值体系几乎被市场夷为平地
当房价走势走向另一端的时候，客户买房支点也在发生转移
所以如今探讨房企的问题
本质上也就是在探讨，如何在当下局面，构建起围绕开发者为主体的确定性
这是当下要重塑筋骨的内核关键
也才有了企业层面撤销区域公司由总部直属管理
有了项目层面区域负责人躬身入局成为产品经理一号位
类似这样的道理早已在胖东来、《哪吒2》其他行业被无数次上演
那这件事又给到普通个体什么启发
如果你是一个地产从业者
可以留意下所在企业架构有没有发生这样的变化，如果有，那很可能接下来整个集团重心都会往产品维度迁移
多问问自己部门还能为产品做出怎样优化迭代，这对自我发展对企业都很有价值
如果你是一个供应商
现在应该是一个不错的窗口期，因为房企转型也给到行业内出现“新乙方”创造了可能
试着让自己成为下一轮周期中真正能够和房企合作共赢的第三方
如果你是一个购房者
不妨多给行业也多给房企一些信心
因为房地产所有回归的终点都是回归客户，未来每一位买房个体也一定会享受到真正的好房子，这一点从现在政策利好就能感受到
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没有伟大的企业，只有伟大的时代
那些当下正在发生的事，或许就是接下来行业更大的信心来源
对此我都无比期待
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